前言

华东某国有窗口企业“十三五”战略规划项目是该省国资国企改革和“十三五”规划编制两大任务同步推进、相互呼应下的重要课题，中国投资咨询战略规划编制组2015年5月进场工作，历时逾半年，于同年12月向客户公司如期交付“十三五”战略规划送审稿，并后续持续服务客户公司财务测算的滚动编制、调整和上报，辅导客户公司成功探索新主营业务，为实现国资改革落地与企业转型发展的双赢提供了宝贵经验。

项目背景

2014年，在省委、省政府和省国资委主导下，客户公司与省投集团重组合并，客户公司成为省投集团下属全资二级子公司。省投集团要求客户公司紧扣集团管理变革的主题，在作好重组工作的同时，围绕集团战略布局，明确自身功能定位、理顺发展思路、确定发展目标、设计发展路径，为自身发展提供行动指南，为集团腾飞作出贡献。

项目案例评述

本次战略规划项目分为四个步骤：

阶段Ⅰ－外部分析，项目组深入访谈了省投集团战略部、经济与投资研究所主要领导以及客户公司高层管理人员、部门负责人等，同步开展数据分析、文献研究等案头工作，梳理宏观环境、市场竞争格局和对标企业，明确客户公司现有的竞争地位，识别外部环境的机遇和风险。

阶段Ⅱ－内部诊断，项目组对客户公司的能力现状进行梳理，明确自身核心竞争力和与战略所需能力之间的差距。

阶段Ⅲ－战略制定，项目组综合市场机遇和挑战、客户公司能力优势和限制以及管理层期望，制定客户公司的战略方向，主要内容包括定位客户公司在省投集团的功能和角色，明确“十三五”指导思想，拟定公司整体发展战略和业务发展战略。

阶段Ⅳ－实施保障，项目组对战略实施所需的步骤进行细化，并根据客户公司具体需要，选择性实施其它支持保障措施，包括组织变革、人力资源建设、加强风险控制等。

1、战略规划难点分析

第一，与省投集团合并后，在集团的功能定位不清楚。省委、省政府重组客户公司与省投集团的意图是使省投集团能够依托客户公司在珠三角打造全省具有影响力的合作交流平台和跨境融资平台，同时促进客户公司更好发挥“窗口公司”作用，加快全省经济建设和社会发展。客户公司必须重新谋划自身在集团的

功能定位，尽快融入集团公司，做到形神统一，以实现“1+1>2”的放大效应。

第二，公司由政策性业务向市场类业务转型，难度较大。客户公司是90年代省政府在深圳设立的窗口公司，长期以来承担招商引资、为省内中小企业融资和利用香港资本市场运作的政策性任务，整体规模并不大，资金实力不强，能够参与市场化竞争的人才储备还有所欠缺，公司转型发展的难度比较大。
 

第三，客户对不熟悉的新业务理解度不高，信心不足。公司转型需要先破后立，必然都伴随着二次创业的阵痛，客户公司需要走出原有业务的舒适区，探索全新的行业。而对于自己不熟悉的领域，客户的理解和接受能力还比较弱，需要较长时间消化新业务的商业模式，表现出对战略能否顺利落地信心不足。

2、战略规划方案设计

第一，吃透省投集团战略布局，找准自身功能定位。为全面承接省投集团战略布局和发展方向，项目组多次与省投集团战略部以及经济与投资研究所深入沟通，挖掘省投集团转型升级方案和战略咨询成果，吃透集团将客户公司作为 “一体两翼”区域战略布局中重要一翼的深层含义，充分开发客户公司拥有的优势，放大和提升其独特作用，项目组为客户公司量身打造了功能升级方案，功能定位概括为“一个中心，两大平台”，即打造省投集团在珠三角的“区域中心、国际资本运作平台和现代服务业平台”。公司整体战略目标为以供应链金融立业，以投资优质新兴产业强业，以提供产业综合服务兴业，立足港深，勇于创新，积极进取，为员工创造平台，为股东创造价值，为社会创造财富，建设成为具有国际资本运作能力和产业服务能力的综合性企业。

第二，与客户共同拟订业务选择原则，筛选业务方向。项目组与客户共同拟订业务选择原则，例如所选业务符合区域经济形势和政策导向，能够与集团业务布局衔接和协同，有行业和市场吸引力且风险适度，与公司内部资源和能力匹配，商业模式可以复制，有利于公司实业扩张等。最终通过与客户多轮会议讨论，选出了融资租赁和水务环保两大新主业方向。融资租赁和水务环保分别符合深圳前海和“引江济淮”的政策导向，能够与省投集团基础设施建设、工业产业、“引江济淮”工程项目协同，能够发挥客户公司在深港区域长期积累的资源，均可以通过收购形成较快的业务扩张。

第三，制定详细的业务实施举措，增强战略落地的可操作性。制定战略实施的阶段，并分阶段细化所需的步骤，形成短期、中期和长期的阶段性战略。融资租赁业务方面，项目组建议客户公司短期内在深圳前海注册融资租赁公司，重点关注纺织、医疗、教育、印刷等生息率较高的行业，实现融资租赁业务起步；中期与省投集团地产经营、汽车产销等业务协同开展融资租赁业务，积累业务经验；远期可逐步探索供应链金融业务，为省投集团产业链上下游企业提供融资组合服务。环保水务业务方面，项目组建议，短期内通过收购较为成熟的污水处理厂快速进入污水处理行业；中期通过整合收购的污水处理公司，挂牌新三板，参与集团引江济淮配套工程；远期探索污泥处理和固废处理等相关产业，形成业务多元发展的格局，争取实现香港上市。

第四，建立科学的财务测算模型，为经营决策提供有效依据。根据业务经营的逻辑和战略实施步骤，对融资租赁和水务环保两大业务建立了财务测算模型，预测“十三五”期间业务开展的经营效益，日常经营资金需求和扩展业务追加资金需求，并制定了相应的投融资规划。一方面，投融资规划便于客户公司高层管理者提前谋划，做出经营判断和财务决策，并在与省投集团沟通中掌握主动权，尽早落实资金安排。另一方面，科学和详细的财务测算数字化展现了公司发展的良好前景，鼓舞了公司上下对业务转型成功的信心和信念，稳定了员工队伍，为公司转型发展统一了思想和认识。

经验体会及建议

一，准确衔接母公司战略，发挥集团整体效应集团战略不是子公司战略加总，不能把集团战略切割成若干子公司战略，也不能将子公司战略相加得到集团公司战略。集团战略编制的顺序是先有集团战略，后有子公司战略，子公司根据集团公司战略，设计自身承担的功能和角色，争取集团总部的资源分配，既能促进子公司的个体发展，又获得集团整体效益最大化。

二，自上而下推动战略编制，直击转型痛点作为大型省投集团的新划入的子公司，客户高层一般希望能够和集团战略对接协同，一方面依托集团的资源和影响力快速实现业务起步，另一方面可以避免因和集团“离心”而“坐冷板凳”的风险，因此业务选择并非上帝视角，在战略规划编制过程中除了必要的工具分析，还要把握客户高层的“痛点”，战略转型的信心来自高层的决心。

三，深度谋划和积极沟通，寻求认可和支持为了解决客户对新业务缺乏信心的问题，项目组做了大量的行业调研和数据分析工作，重点研究了4大拟进入行业，对标4家行业先进企业，摸排梳理A股水务行业所有上市公司，最终形成180页外部研究报告，8套财务测算表。完整、科学、详尽的分析报告，是客户公司进入全新行业的信心和底气，也是省投集团全力支持客户公司转型发展的理由和动力，更是项目组秉承和践行中国投资咨询公司“专业、尽责、卓越”企业文化的体现。