X集团是上海市浦东新区重要的基础设施建设和投融资功能平台，在经历了“十二五”时期的快速发展之后，成为区域内的国有骨干企业。浦东新区国资国企改革18条发布后，X集团作为首批进行改革的直属企业，整建制划入Y集团，整合重组带来的转型升级要求成为制约企业发展的瓶颈。中国投资咨询规划编制小组结合上海X集团的现实情况和发展需求，编制了上海X集团“十三五”发展战略规划。

1.项目背景

一、国资国企改革深入推进的必然要求

在中国经济增速换挡期、结构调整阵痛期及前期刺激政策消化期三期复杂困局叠加的新常态局面下，国资国企改革从初步探索、侧重于制度创新迈入纵深推进阶段。2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求分类推进国有企业改革、完善现代企业制度和国有资产管理体制、发展混合所有制经济、强化企业内部监督制度，备受关注的国有企业改革顶层设计终于落地。上海市国资国企改革“二十条”，浦东新区“18条”也相继出台，以期能够积极推动第三轮国企改革，激发国有企业活力动力，提升国资运营效率。上海X集团作为首批改革的直属企业，为强化投融资和城市建设功能，按照浦东新区大集团战略部署，划入Y集团，迎来了改革优化、转型升级的契机。

二、投融资平台转型升级的现实需要

X集团是典型的地方投融资平台，是地方政府在“不能自主发债、不能直接借款，不能提供担保”的“三不政策”限制下，为筹集资金发展基础设施而设立的平台公司。投融资平台为地方基础设施建设和城市化发展立下了重要功劳，但也积累了巨大的财务风险。2014年，发改委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》明确提出“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”，国务院下发《关于加强地方政府性债务管理意见》，要求地方政府不得再通过平台进行举债，地方投融资平台的基本职能由此发生根本变化。基于国家政策要求和企业自身发展的需要，上X集团必须进一步理清政企关系，规范投融资行为，通过建立核心明确的主业架构和完善企业内部治理机制，向真正独立的市场主体转型。

2.客户定位与难点剖析

X集团因政企分开的需要，成立于2009年。面对金融危机后疲软的经济环境和创立之初百废待兴的困难局面，X集团坚持以改革发展稳定为主线，聚焦投融资和国资经营两大功能定位，形成了建筑施工和房产开发为主的产业格局。在国资国企改革的大浪潮下，X集团与Y集团合并，但由于两大集团属于同类企业，功能重合、业务相近，X集团作为Y集团的二级企业，面临着如何通过功能重塑和业务转型解决自身发展与协同融合的难题。

一、同业竞争

X集团所属建筑施工类企业与Y集团所属的上市公司存在同业竞争的问题，根据《上市公司治理准则》消除同业竞争的硬性规定，未来X集团必须对建筑施工业务进行重组剥离。然而，建筑施工业务是目前X集团最重要的收入和利润来源，重构主业格局是“十三五”时期X集团的一项严峻挑战。

二、国资经营管理

上海X集团由于其特殊功能定位，自成立以来，接收接管了众多企业，自身体量庞大、产权链冗长、经营情况复杂，梳理整合资产和推进企业改制重组的任务本就十分艰巨。在划入Y集团后，X集团作为二层面企业，压缩产权链、整合重组板块资源的任务更加紧迫。

三、协同发展

X集团和Y集团由于历史原因，长期以来业务分别根植于浦东南、北两片，未来如何有效整合资源实现协同发展是一大工作难点。简单的合并同类资产并无法有效发挥出协同效应，只有按照资源的性质分类梳理，依托已经形成的业务优势，进一步扩大品牌效应，才能真正实现资源的优化配置。

3.项目过程及结果

X集团“十三五”规划作为其未来五年发展的蓝图和行动纲领，是集团坚持国资国企改革方向、实现转型发展的重要依据，而“十二五”期末两大集团的合并增加了规划编制的难度。中国投资咨询规划编制小组根据X集团的现实基础和迫切需求，于2015年11月迅速进场启动项目，分阶段、有步骤地开展规划编制工作。

一、纲要编制阶段

规划编制小组通过收集、阅读、整理X集团的内部资料，包括年度工作总结及会议报告等，充分了解X集团的基本情况和经营状况。在资料文件的基础上，规划编制小组就集团“十三五”发展战略规划设想与高管层、经理层进行了多次沟通，立足于集团的现实基础，全面总结了集团“十二五”时期取得的突出成效，深入剖析了制约集团发展的瓶颈问题，同时以发展的眼光明确集团“十三五”时期的战略定位，并结合行业背景梳理了业务发展思路，初步设计出业务板块的发展规划。在双方充分的沟通和讨论下，规划编制小组提交了上海X集团“十三五”发展战略规划纲要。

二、规划编制阶段

在规划纲要的基础上，规划编制小组开始全面补充完善集团“十三五”发展战略规划。通过分析评估集团“十三五”时期的发展环境，明确了集团未来发展面临的机遇和挑战，同时，紧紧围绕集团“十三五”时期发展的指导思想和战略定位，进行了业务选择，搭建了业务架构，明确了战略实施步骤，理顺了战略发展思路，并根据集团业务发展、经营管理等方面规划，制定了集团“十三五”时期定性、定量的战略目标，确定了集团“十三五”时期发展的各项主要任务，在集团业务发展格局的整体框架下绘制了主要业务蓝图，制定了主业的年度实施计划，并研究制定了全面的保障措施来支撑整个战略规划的实施。此外，规划编制小组还根据集团未来的发展方向和业务布局。此外，规划编制小组有针对性地选取了青发集团等先进企业进行对标分析，力图通过学习借鉴先进企业的成功经验助力集团实现又快又好发展。在规划编制阶段，规划编制小组始终坚持和X集团相关负责人实时沟通，采用每周汇报的方式收集反馈意见，在反复的商榷和修改中，提交了上海X集团“十三五”发展战略规划的正文文本。

三、规划完善阶段

在该阶段，规划编制小组就规划正文稿向X集团高管层、经理层、各部门以及集团所属子公司负责人进行了广泛的意见征求，开展补充访谈并修改完善规划，特别是就财务目标和实施计划的可行性与可操作性进行了多次研究和讨论。集团多元化的经营特点赋予了集团未来发展的广阔性和可拓展性，但也正是这样巨大的发展空间使集团未来发展的不确定性随之增强。“十三五”规划作为指导集团未来五年发展的顶层设计，必须从实际出发，注重规划的合理性和科学性，确保经营目标既有实现的可能性又注重激励，业务发展的实施路径既有积极谋求进步的举措又强调条理性。经过最终的修改完善，X集团“十三五”发展战略规划最终定稿，规划编制小组以论证会、评审会等方式向集团进行了多轮汇报。

4.项目案例创新点评述

在两大集团合并的背景下，为适应经济发展趋缓新常态，顺应国企市场化改革大方向，“十三五”期间X集团必将进入竞争压力期和转型窗口期，如何更好地顺应形势、迎接挑战、创新模式、整合资源、拓展业务是X集团实现转型发展必须思考的问题，也是规划编制小组要解决的重要任务。考虑到X集团所处环境和自身发展的特殊性，规划编制小组因企制宜设计了两大创新点。

一、划分实施步骤、设计过渡阶段

由于 X集团体量大、业务庞杂，转型发展不可能一蹴而就。为保障集团业务和功能的连续性，降低转型阻力，规划编制小组为集团的“十三五”战略发展设计了过渡期和转型期。过渡期间，集团在保持现有架构和业务基本不变的情况下，积极探索转型发展之路，在实践中总结提升，在过渡中逐步转型，力争在过渡期间初步形成新的主业架构。而转型期间，集团将重心倾斜到功能重塑和业务转型上，全力提升新主业的竞争优势。通过阶段的划分，集团可以分别将资源集中到不同目标上，确保业务的有效衔接和拓展。

二、制定实施计划、业务逐年递进

在消除同业竞争和实现转型发展的双重压力下，X集团的现有主业架构必将面临重大调整，但新主业竞争优势的形成绝非易事，其发展过程中的市场拓展、成本控制、品牌建立等各阶段都挑战重重。为最大程度地控制业务风险、推进业务发展，规划编制小组为集团“十三五”时期的主要业务制定了详细的年度发展计划，各项重要举措在业务蓝图的指引下循序渐进。其中，2016年集团主要侧重项目的可行性研究并分类整合集团现有资源集中优势，2017-2018年集团在充分研究和优势集合的基础上探索业务成熟的发展模式，2019-2010年集团以竞争优势为目标集中发力市场拓展。

5项目体会

在国资国企改革和投融资平台转型升级大刀阔斧推进之际，X集团的案例对于其他处于发展瓶颈的国有企业来说具有很强的参考借鉴意义，规划编制小组就该类企业的战略规划编制得出以下几条体会。

一、秉持科学的指导原则

集团的发展战略规划编制必须坚持采用科学的理念和方法，根据前瞻性和预见性的原则，全面而深度地洞察集团发展的机遇和挑战，将长期目标和短期目标结合起来，注重可操作性，使规划在集团发展中得到真正的运用，以有效指导业务发展实践。

二、寻找合理的定位内涵

集团的发展战略并不仅仅是业务的拓展计划，也是未来发展方向的重要指引，需要对战略定位进行合理全面的内涵诠释。而集团所在的区域范围、承担的功能属性以及集团自身的运营管理，都是规划设计过程中中必不可少的考虑因素，需要纳入集团战略定位的范畴。

三、立足既有的现实基础

集团的发展战略规划既追求发展的长久性，又强调与现实基础的契合度。集团未来的发展并非建立在空中楼阁上，而是既有功能的继承和延续，是已有基础的巩固和升级，是原有优势的最大化发挥。只有牢牢立足于现实基础的发展战略规划才能指导集团又快又好发展。

四、关注最新的行业热点

集团在业务选择上必须与时俱进。在战略规划编制过程中，需要关注与集团功能、业务密切相关的政策热点和行业发展趋势，研究现有业务向上下游拓展的实施路径，探索进军蓝海行业的可能性和现实性，选取战略性业务进行孵化，帮助集团不断优化国有资源的布局配置。

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