在演讲之前，首先分享一句话：不要因为走得太远而忘记为什么出发。这句话是一本书的书名，意思是在做事情的时候不要忘记其本身的目的，用我们平常的俗语就是：低头拉车，抬头看路。如果从这个角度来看企业成长和并购的关系倒也很贴切。

今天的报告主要分为五个部分，第一是讲企业的意义、第二是企业竞争优势、第三是企业成长、第四是企业并购、第五个是中国企业并购方向。

企业的意义：满足客户的需要

企业存在的基本意义就是客户的需要。企业是一个载体，它组织各种资源创造某种服务或产品来满足客户精神或者物质方面的需求。现代管理学之父德鲁克曾经说过“企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”。是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。

企业竞争优势：不要吊死在一棵树上

企业可以看作是一种生命体。它将面临三个问题：有没有（活着）、活得好不好（健康）、活得久不久（长寿-百年老店）。从这个方面来说，可以引申出管理学上的“竞争优势”和“持续竞争优势”两个概念。

从理论上讲，竞争优势基本类型包括低成本和差异化（或特色），因为它们将最终反映于产品的相对成本或特性上。低成本是同质化竞争，“把同样的事情做得更好”；差异化是异质化竞争：“用不同的方式把同样的事情做得更好”。

竞争优势的基本来源：独特资源、资源或市场的获取渠道、企业知识/能力；竞争优势的基础是核心竞争力。它的基本特性包括价值性、扩展性或辐射性、独特性和不易交易性、迭加性或组合性等。

对于任何一个企业而言，只要创造了某种竞争优势，就总会想尽办法来创造壁垒或者说“护城河”来保护。但是，单种竞争优势都会经历培育、成长并逐渐消散的过程。竞争优势消散的主要外部原因包括，新企业的模仿和进入、技术创新（颠覆性创新/革命：客户、技术、竞争者）、消费者偏好或市场的变化、政府政策的变革等。例如，现在手机通话是双向收费，如果推出单向收费政策，整个市场的竞争优势就会改变。又如，汽车行业实现4S店模式，随着近期国内反垄断的调查，突破了这些特许政策，4S的竞争优势也将可能逐渐消散。在外部压力的同时也会有企业内部原因来影响竞争优势，内部的主要原因包括，竞争优势本身的立足基础不牢固、抵御和反击市场威胁不力、缺乏深刻的洞察力和高度的适应力等。例如，诺基亚公司因认识不清而忽略了智能手机的开发，从原本的业内老大很快走向破产。所以，对于企业来说单独的竞争优势不可能存在，只有创建多种不同的竞争优势，使每一种竞争优势都能够连贯起来，企业才能不断成长，这样连贯的竞争优势也就是所谓的持续竞争优势。只有这样才能突破常规的“周期性成长”而“基业长青”。

企业持续竞争优质的基本来源主要包括，第一是战略资源，战略资源要具有异质性（不可完全模仿和等效替代）、不可完全转移性、价值性、稀缺性等特征；第二是持续创新，包括产品、技术、资源、市场甚至商业模式。

企业成长：世界级企业不仅仅有钱

一个企业成长的基本方向就是成为世界级企业。如果要成为世界级企业，不仅仅是在规模上达到世界级，而且需要全球化的品牌形象，并且在商业模式上还有创新。中国大陆企业已经有近百家企业进入世界500强排行榜，但实际上它们基本上都是垄断性企业，只有业务规模，但是并不具有世界市场影响力和商业模式的重大创新，所以也不能称之为世界级企业。成为世界级企业有两方面的基本要求，首先是其所在产业足够大，有世界级的规模，同时本身还要有竞争优势。“多大的鱼塘养多大的鱼、老鹰只能翱翔于天空、老虎只能奔跑于山林”。 

对于企业成长来说，需要考虑三个基本要求，即“想做”（欲望）、“可做”（边界）和“能做”（能力）。企业只能做同时满足这三个要求的领域。企业不仅要做大、做强，更要做赢，由此才能持续成长。

企业成长的动因，从内部来看主要在于产业链的技术要求，资源的富余（未被完全利用的资源、未被用完的服务），资源的特性（不可分割性和不平衡性）、业务的规模经济和范围经济。从外部来看，主要原因在于对抗市场风险，提供更全面、便捷的客户服务，抢夺市场机会等。

企业成长的方式可分为内生和外生两种方式。内生方式的主要优势：稳扎稳打、低风险；主要劣势：速度慢、资源要求、政策限制（海外投资-当地化、贸易纠纷）。外生方式的主要优势：节约时间、整合资源、突破政策、把控市场机会；主要劣势：整合/协调成本、市场风险、品牌和文化的稀释等。外生方式可分为非资本性或小资本性的联盟（或技术许可）或参股（交叉持股）、并购。

并购是世界级企业成长的常规方式。诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒评价美国企业的成长路径，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并成长起来的，几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来。”但是，也存在并购悖论：一半的并购会以失败告终，不曾进行并购的公司很少获得成功；全球市场统计，长期来看并购成功率不超过50％，70％的并购在两年内没有达到并购前预期（麦肯锡）；不可能仅仅通过内部增长来创立一家世界级公司，并购不是万能，但是没有并购万万不能。

企业的并购：挑选的对象不求“漂亮”，但求合适

企业并购的直接目的在于完善产业价值链，包括市场、市场机会、业务组合、技术（高技术、低技术）、品牌、营销网络、人才、防御（消灭竞争对手）等。希望并购达成的最终目的是创造母合优势/整体效应：并购方（母公司）为其被并购方（子公司）创造价值，或比其作为独立运营实体表现更好；并购方能够创造足以补偿其成本（投资与管理）的价值。

在并购的时候需要关注：合适的对象、行业相关性、协同性及协同效应、企业文化差异、整合难度、估值及交易价格、交易架构的可实现性、估值及交易价格、风险的可控性、员工的因素等。在实践中，有许多案例，因其合适的并购而快速发展，也有可能反而陷入困境。以汽车行业为例，前几年的上汽集团与南汽集团、吉利和沃尔沃公司的并购相对比较成功，而戴姆勒与克莱斯勒、宝马与罗孚、福特与沃尔沃和捷豹及路虎等的并购则因消化不良而使并购方招致巨大损失，最后以甩手或割肉抛售了结。

目前，国内的主要汽车大企业都是经历长期的大规模并购而成。一汽集团，从原来的中苏重点建设项目起步，通过并购和合资合作，现已包括多家整车企业，主要有一汽解放、一汽轿车、天津一汽夏利、一汽-大众、天津一汽丰田、四川一汽丰田、一汽通用、一汽客车等；东风汽车公司从原来的三线建设项目起步，现已包括东风神龙、东风日产、东风本田、东风雷诺等整车企业；上汽集团从原来的弄堂小厂开始，成长为国内最大的汽车集团，旗下的整车企业主要包括上海大众、上海通用、上汽乘用、上汽商用、上海申沃、上汽依维柯商用、通用汽车韩国公司等。

企业并购的实质可分为财务投资和产业投资，前者主要关注其市值，包括资本市场的公允价值、投资价值，后者主要关注其业务价值和规模。并购后的整合有两种方式，一是业务融合：业务指导、提升管理效率，引荐资源、增强竞争优势；战略融合：战略指引，保持原有管理状态，其典型案例是吉利集团收购沃尔沃公司。作为并购方的吉利集团基本上保持沃尔沃公司的现任管理人员，为它的整体发展战略提供意见，尤其是在中国市场发展的建议。其主要原因在于：吉利集团缺乏具有跨文化知识国外管理经验的人才，缺乏全球化和海外并购的准备，缺乏对外部风险的了解，缺乏业务整合能力。

中国企业并购方向：改革、发展和国际化

目前，中国企业，除了很多的垄断性大企业之外，大部分还是处于产业的规模化过程当中。国家也在推动经济转型和产业结构升级，国务院和业务主管部门出台了一系列的产业相关管理政策，包括促进产业结构调整、产业结构调整指导目录、外商投资产业指导目录、产业振兴规划、国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录、培育和发展战略性新兴产业、抑制部分行业产能过剩和重复建设、化解产能严重过剩矛盾、推进产能过剩行业结构调整、淘汰落后产能等。这对中国企业来说是并购的一个好机会。企业并购的方向与国家和产业相一致，就是改革开放，但是其最终目的是发展。

从“改革”的角度来看，在微观（或企业）方面，并购的方向是提升企业的运营效率。国有企业正在推进混合所有制改革，民营企业正在做大做强并管理转型及第二代人的接班；在中观（产业）方面，在过剩产业、成熟产业进行并购，实现规模经济和范围经济。

从“发展”的角度来看，并购的基本意图在于壮大规模。一方面是原有业务的扩展，包括横向、纵向-产业链、混合（非相关）；另一方面是新业务的开发，这更多地是为了抢占未来的市场机会，例如当年大众汽车来到中国几乎就如同赌博一般，根本没有想到中国会有这么大的市场机会，并最终成为它主要的利润来源。

从“开放”或“国际化”的角度来看，并购的方向主要资源、市场、渠道、技术、品牌等，当然也面临着更大挑战（政治、社会文化），有可能铩羽而归，例如，上汽集团对韩国双龙汽车的收购。现在已经有许多的国内企业走出去，参与世界市场竞争，但是总体的数量和规模还较少。目前国内产业具有较大的市场和生产能力，这正好可以与国外企业的优势资源形成某种互补。

并购只是工具或手段。不能将手段当目的。只有不忘记自己最初的想法，才能有始有终地去完成自己的梦想。

不忘初心，方得始终。

    本文系中国投资咨询有限责任公司蒋学伟博士演讲实录，由中国投资咨询公司整理发布，转载请注明出处。