并购匹配

并购价值的创造来自于并购双方协同效益的发挥，而协同效应的大小取决于双方的匹配性。对于国有企业而言，在选择重组合并的对象或者引入战略投资者时，应对目标企业进行并购匹配分析，可以从战略匹配与组织匹配两方面考虑。

战略匹配是指企业在地理、规模、市场等宏观角度互相增进或补充的程度。国有企业在选择整合对象时，首先应该根据自身的并购能力，确定并购方向和范围。组织匹配是指目标企业与并购方在组织管理体系、资产、文化、人事和业务等方面匹配，它直接决定着两个企业在并购后能否有效开展整合。组织匹配主要从微观和战略执行角度分析双方的匹配性，保证并购后两家企业日常经营的整合能够符合双方的利益要求。

并购匹配性是企业并购价值创造的指示器，决定着并购价值创造的潜力，影响着目标企业选择方向和范围，为目标企业的最终确定和后续并购价值的创造提供了前提和基础。所以，在并购匹配方面对国有企业重组并购的对象分析，可节约选择成本、缩短选择时间、提高选择效率。

增值手段

1．专注核心业务，提高国有企业的利润率  

对于一些规模庞大的国有企业而言，过多与主营业务无关的业务可能会拖累整个集团的发展，因此国资改革过程中，企业需要调整和集中更有价值的资源注入与主营业务相关的品牌、客户群体和市场，或者追逐更高利润的产品。非核心资产的剥离或出售不仅能够为整个集团带来战略调整的灵活性或者缓解财务压力的同时，国企的管理层也能获得更多聚焦核心业务的精力和资源。

2．通过规模经济达到协同效果

根据规模经济理论，随着企业并购后的经营规模的提高，人员、设备、管理费用等平摊到较大单位的产出中去时，可增加收益率。对于国有企业，不论是横向整合多个规模较小的同类企业，还是纵向联合产业链中的各种资源，都可以通过在生产、科研、市场营销或财务方面的互补，降低营运成本，节省联络费用以及各种形式的交易费用，拓展产品领域，获得规模效应。

3．财务协同

根据并购理论，有大量内部现金流和少量投资机会的企业有超额现金流。有较低内部资金生产能力和大量投资机会的企业需要进行额外的融资。这两个企业的合并可能会得到利用较低成本的内部可用资金的优势。国有企业的并购中，可能会出现财务融资状况不同的企业整合，而通过现金流的相互补充，能够支持企业以较低的成本进行融资，从而提升企业的资本运作能力。

随着中央不断推进国资国企改革，地方国资国企改革进入白热化。这次混合所有制的改革以公司大股东和新进的战略投资者的诉求为核心，股权结构的改善和战略投资者的引入，如果战略制定得当并落实到位，对公司的经营将产生积极的影响。特别是对上市公司而言，一方面长期经营效率的可能提升，另一方面资产或股权向社会民间资本发售带来的价值重估。新一轮的国资并购也为包括PE、民间资本、战略投资者等带来了投资机会。

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